Globope

El fenómeno de la globalización se ha visto incrementado en los últimos años por la ampliación de la Unión Europea a nuevos países del Este de Europa, así como la apertura a la economía de mercado de países del Lejano Oriente como, por ejemplo, China. A lo largo de los últimos años han adquirido creciente relevancia los procesos de fragmentación de los procesos productivos y de multilocalización de las actividades. Las empresas se internacionalizan, cada vez en mayor medida, a través de su integración en cadenas de valor que se extienden por encima de las fronteras nacionales. Como consecuencia, lo que se intercambia a escala internacional son tareas, más que bienes. Estos cambios repercuten sobre las economías que experimentan los procesos de multilocalización y afectan también a las empresas y a sus estrategias de proyección internacional.

El proceso de internacionalización es una de las decisiones más difíciles de tomar, ya que implica numerosos riesgos para PYMES, cuyos recursos son limitados. Muchas PYMES y Unidades de Negocio de divisiones industriales, que actúan a nivel local de forma prospera, fracasan en los mercados extranjeros. Estas se encuentran completamente inmersas en el proceso de globalización, muchas de ellas se encuentran en la fase inicial de internacionalización ( Late movers) en economías de mercado emergentes así como en países en transición, y necesitan estar preparadas para los desafíos de la apertura de las economías de mercado. Las principales razones para comenzar con un proceso de internacionalización según Ferdows son:

• Acceso a producción en países de bajo coste (Low Cost Countries)
• Unidades productivas cercanas a nuevos mercados
• Acceso a personal cualificado y tecnologías de producto/proceso

Pueden distinguirse cuatro etapas o fases de transformación en los procesos de internacionalización:

• Exportación puntual
• Exportación con agentes independientes y/o exportación con delegaciones comerciales propias
• Implantación de una unidad productiva compartida (Joint venture)
• Implantación de unidades productivas

Cada una de estas etapas requiere un cambio en la configuración de plantas y almacenes, así como de la organización de la empresa.

El presente proyecto de investigación se centra en la etapa específica en la que se requiere la configuración de un modelo con multilocalización productiva y con nuevas implantaciones productivas ( Fase 3 y Fase 4 del proceso de internacionalización), incidiendo en el diseño del sistema productivo y logístico, así como la gestión de los flujos logísticos necesarios desde proveedores a clientes junto con los agentes externos (operadores logísticos, empresas de transporte, transitarios, consignatarios,..) implicados en la logística intermodal.

El diseño de redes globales hace referencia a la localización de las operaciones productivas y logísticas, así como las consideraciones sobre la ejecución o subcontratación de dichas actividades. Establecida la política de producto (Gama de producto, tipos de producto, volúmenes de producto y complejidad de la demanda) y una vez definida la localización de las implantaciones productivas, se trata de definir la función de cada planta en el diseño global y la localización y diseño de la red de aprovisionamiento y distribución. Esto implica, el diseño de plantas productivas, la localización y diseño de almacenes PPTT y componentes/materias primas, la localización de fuentes de suministro y el diseño de la red de transporte de aprovisionamiento, así como el diseño de la logística de la red de transporte de distribución.

Por otra parte, los sistemas de producción ajustada y su aplicación a las cadenas de suministro (Lean Logistics) crean sistemas más eficientes debido a flujos de materiales más tensos, pero más vulnerables. Ante ello, algunos autores propone introducir el concepto de robustez y seguridad bajo cuyo prisma es necesario revisar las metodologías y herramientas de análisis y diseño de la cadena de suministro y plantas productivas.

Se denomina robustez a la capacidad y velocidad de las cadenas de suministro para alcanzar un nivel de actuación después de una interrupción de alto impacto y seguridad a la reducción de la vulnerabilidad reduciendo la probabilidad que surjan contrariedades. Por tanto, es necesario incorporar a la fase de análisis y diseño herramientas que permitan incorporar a las cadenas de suministro y plantas productivas reconfiguradas los conceptos de robustez y seguridad.

En el 2009 se ha realizado un estudio Delphi ( Errasti et al, 2009) sobre ciertas cuestiones de internacionalización con directivos de 15 empresas de la Comunidad autónoma Vasca con implantaciones productivas en el exterior. Las principales conclusiones han sido que:

• Los factores estratégicos principales para el inicio del proceso son la apertura de nuevos mercados y la reducción de costes
• Las empresas tienen una dificultad manifiesta para implantar el modelo productivo y logístico en las nuevas implantaciones, ya que no se sabe que buenas prácticas de la matriz son de eficaces y como transferir dada la no existencia de conocimiento explicito. Esto se subsana principalmente a través de la expatriación de directivos y técnicos
• Las empresas tienen rendimientos operativos menores de los esperados al no contemplar la existencia de factores ( Ej. Rotación de personal, falta tejido subcontratista) de diseño y organización de plantas distintos a los existentes en la matriz
• Las empresas no establecen un proceso de rampa o crecimiento de la actividad y un itinerario de mejora dada la no existencia de una reflexión sistemática del modelo productivo y logístico global

Las directrices para el diseño de redes globales, así como el diseño de plantas de producción, junto con las características citadas son insuficientes para ayudar al diseño y puesta en marcha de un proceso de internacionalización de operaciones.Sin embargo, si bien se pueden encontrar en la literatura científica propuestas teóricas, existe una gran carencia de investigaciones empíricas en la gestión de operaciones de nuevas localizaciones productivas orientadas a la gestión de operaciones.

Una de las corporaciones que más implantaciones productivas exteriores con matriz en la CAV es MCC ( 146 implantaciones) . Según directivos de MCC , el 70% de las implantaciones productivas exteriores puede considerarse no exitosa al cabo de tres años. Aproximadamente el 40% se puede achacar a factores endógenos de la organización que lidera el proceso de internacionalización de operaciones en el proceso de diseño y puesta en marcha. El desarrollar una solución metodológica que permita afrontar el proceso de internacionalización de operaciones con mayor probabilidad de éxito, puede ser estratégico en la competitividad de las empresas que afrontan dicho proceso y la creación de un  modelo productivo sostenible económica y socialmente ( Luzarraga, 2006).

Este conocimiento existente en algunas organizaciones, pero no recogido, ni explicitado es uno de los objetivos clave del proyecto Globope.